top of page

Yrityksen kasvurakenteet - yleiset haasteet ja arvonluonnin malli

Erilaisten yritysten kasvutavoitteiden parissa työskennellessäni olen törmännyt kolmeen yleiseen kasvurakenteeseen sekä niiden haasteisiin. Nerokkaimmillakaan konsepteilla ei ole arvoa, ellei niitä sidota osaksi sellaista kokonaisuutta, jossa ne pääsevät tuottamaan sitä. "Villin kasvun" ytimessä on rakentaa malli, joka alkaa synnyttää eksponentiaalisesti "arvoa arvolle", eli kehittää samaa ydintä vuosi vuodelta suurempaan skaalaan.


Yleisiä arvonluontia haastavia kasvurakenteita

1. Lineaarinen liikevaihdon kasvun tavoittelu

Kasvustrategia on rakennettu liikevaihtovetoiseksi, jossa joka vuodelle odotetaan uutta ylärivin kasvua. Usein sijoittajat myös kannustavat tähän malliin. Tämä on käytännössä mahdollista, jopa kestävällä tavalla, mutta asettamalla liikevaihto (ja/tai tulos) lähtökohdaksi ja kasvun ajuriksi, törmätään operatiivisella tasolla usein seuraaviin haasteisiin:

  1. Yritykselle ei jää luonnollista tilaa ytimensä vahvistamiseen ja tiimin uudelleenorganisointiin suurten kasvuaskelten lomassa. Tämä luo riskin korttitalorakennelmasta, jonka osaset saattavat murentua yllättäen tai hallitsemattomasti.

  2. Kun lähitulevaisuuden myyntitavoitteisiin pyritään kovalla tahdilla, se tapahtuu valitettavan usein pitkäjänteisen kasvun kustannuksella. Myyntitoimet alkavat helposti syödä liikaa resursseja suhteessa yrityksen muihin osa-alueisiin. Arvonnousun (-> pitkäaikaisen liikevaihdollisenkin kipailuedun) kannalta tasapainoinen fokus myös muiden yrityksen osa-alueiden kehittämiseen on olennaisessa osassa.

Esimerkki onnistuneesta arvonluonnista: Reaktor on onnistunut luomaan suomalaisessa mittakaavassa historiallisen nopean ja mittavan kasvun. Kasvun kulmakivistä kysyttäessä Reaktorilaiset eivät puhu myyntitoimista, vaan ensimmäisenä esiin nousee vahvan tiimin rakentaminen ja tekijöiden vaaliminen. Yrityksessä on tehty merkittäviä panostuksia osaavan tiimin ja sisäisen luottamuksen ja kommunikaation rakentamiseen, joka heijastuu nuoren yrityksen yhdeksännumeroisessa vuosiliikevaihdossa.

2. Reaktiivinen kasvu

Yrityksen arjessa tehdään ns. se, mitä milläkin hetkellä on myynnin eteen tehtävissä, ja seurataan mihin se riitti. Myyntitavoitteet on saatettu tehdä vuodelle, mutta niitä ei käytetä aktiivisena työn ohjurina. Tulosten seuranta saattaa olla pitkällekin vietyä, mutta laadukkaiden johtopäätösten tekeminen ja niiden pohjalta systemaattinen ja suunnitelmallinen eteneminen uupuu. Tästä seuraa usein mm. seuraavia kasvuhaasteita:

  1. Yrittäjät ja tiimi väsyvät jatkuvista muutoksista ja "tulipalojen sammuttelusta". Riittämättömyys on usein läsnä, kun selkeiden rajausten puuttuessa kaikkea pitäisi periaatteessa olla tekemässä. Tällaisissa organisaatioissa yrittämisestä uhkaa kadota into ja leikkisyys, ja tiimissä tapahtuu helposti uupumista.

  2. Toimintaan ei synny skaalautuvia malleja. Usein tällainen yritys jää junnaamaan tiettyyn liikevaihtotasoon samalla kun liiketoiminnan likviditeettitaso ja oma pääoma heikkenee.

Esimerkki onnistuneesta arvonluonnista: Suomen kasvuyrityskentän onnistuneimpia systemaattiseen tekemiseen luottaneita esimerkkejä on Fiksuruoka ja sen toimitusjohtaja Juhani Järvensivu. "Nopean kasvun avain on se, ettemme eksy sivuraiteille", kommentoi Järvensivu Talouselämän haastattelussa. Fiksuruoka on toistuvasti kolminkertaistanut vuosittaisen liikevaihtonsa säilyttäen selkeyden ja hyvän tiimihengen sen avulla, että reaktiivisuuden tilalla tekemisessä on kaikille selkeät tavoitteet ja päämäärät.

3. Kampanja- ja markkinointivetoinen kasvu

Myynti pyörii maksetun markkinoinnin ja/tai paljon sisäisiä resursseja vaativien kampanjoiden päällä. Nämä ovat usein tärkeitä lisäfunktioita, mutta päärooliin asettuessaan markkinointikuluista tulee käytännössä kiinteitä kuluja, koska ilman mainontaa ei ole todennettua myyntiä. Asiakasyhteisölle antamisen ja vuorovaikuttamisen sijaan fokus on pyytämisessä ja "call-to-actioneissa". Haasteita:

  1. Omavaraisesti toimintaa kannatteleva ydin jää pieneksi ja pystyssä pysyminen vaatii jatkuvaa resurssienkäyttöä. Tämä ajaa helposti "kädestä suuhun" -malliin, jossa jokaisen sisään tulevan euron eteen täytyy nähdä vaivaa. Palautumiselle tai luovalle suunnittelulle ei tahdo jäädä tilaa.

  2. Viestintää joudutaan painottamaan myyntipuheeseen sen sijaan, että kaistaa riittäisi aitoon kommunikaatioon yhteisön kanssa. Oma tekemisen syy, "purpose", hukkuu helposti tekemisen varjoon ja saattaa johtaa yrityksen identiteettikriisiin.

Esimerkki onnistuneesta arvonluonnista: Abracan asiakasyritys Almada ylsi seitsenkertaiseen liikevaihdon vuosikasvuun keskittymällä puhtaasti tekemisensä ytimeen ja orgaaniseen kasvuun yrittäjien omien vahvuusalueiden kautta. Yritys on jopa tehnyt linjauksen, että minkäänlaisia kampanjoita tai alennusmyyntejä ei tehdä, jonka myötä resurssit säästyvät vain olennaiseen: yrityksen arvo- ja tuotelupauksen täyttämiseen.

Tunnistatko yhden tai useamman näistä rakenteellisista kasvuhaasteista yrityksessänne? Korjausliikkeen tekeminen voi tuntua arjen pyörityksessä mahdottomalta, mutta todellisuudessa pienilläkin linjauksilla voidaan saada paljon aikaiseksi.


Arvonluonnin malli

Kun tarkastelemme koko kasvukauden mittaista sykliä, on jatkuva kasvu orgaanisessakin ympäristössä täysin luonnollinen lähtökohta. Se vaatii kuitenkin useita eri vaiheita, joista varsinainen kasvupyrähdys on vain yksi osa. Villin kasvun analogiaan peilaten voidaan vieläpä todeta, että kun kasvi saa kasvaa ominaisella tavallaan, siitä tulee myös resilientti muuttuville ympäristön olosuhteille, siinä missä pikakasvatettu kasvihuoneen sukulainen jää täysin riippuvaiseksi optimaalisista olosuhteista ja lisäravinteista.


Yrityskontekstiin tuotuna tällä logiikalla aletaan synnyttää yksittäisten lähtöjen sijaan pitkäaikaista arvoa kerryttäviä "vuosirenkaita", jotka vahvistavat samaa ydintä kerta toisensa jälkeen vankemmaksi. Arvonluonnin malli luodaan seuraavin askelmin:


1. Kokonaisuuden ymmärtäminen

Luodaan holistinen, eli kokonaisvaltainen ymmärrys omasta liiketoiminnasta: Kirkastetaan yrityksen olemassaolon syy ja tekemisen arvopohja, hahmotetaan kaikki yritystä ympäröivään ekosysteemiin kuuluvat osatekijät ja niiden vaikutus kokonaisuuteen sekä ymmärretään sisäisen tekemisen ja tuotteen rakenneosat.


Kokonaiskuvan selventämisen jälkeen on helpompi nähdä ja tehdä tarvittaessa "tulipalon sammutukseen" vaadittavat toimenpiteet, joiden jälkeen voidaan rakentaa uutta kestävää rakennetta.


2. Vision askelmerkit ja arvon mittaaminen

Konkretisoidaan visio, jota kohti ollaan menossa. Tämän pohjalta päästään määrittelemään ne mittarit, joiden ympärille arvoa aletaan kerryttää. Näistä pääsee pitkällä aikavälillä kehittymään myös yrityksen kilpailuvaltteja.


Pitkän aikavälin visio rikotaan sitten oman kasvukauden mukaisesti välitavoitteisiin. Suunnitellaan askelmerkit antaen kasvutoimien ohella tasapuolisesti arvoa myös niiden suunnittelulle (inspiraation kerryttäminen, kokonaiskuvaan istuttaminen, mitattavien tavoitteiden asetanta), valmistelulle (tarvittavat rekrytoinnit, asiantuntijoiden konsultointi, kumppaneiden kontaktointi, materiaalien tuotanto) sekä tulosten analysoinnille ja syntyneiden oppien tuomiselle osaksi jatkuvaa toimintaa. Kuten kasveilla ja eläimillä, tapahtuu yrityksissäkin oppimisen iskostuminen vasta levossa. Siksi on tärkeää, että syklien väliin jätetään pieni lepo, joka iskostaa luodun arvon osaksi yrityksen ydintä.

Puhtaasti teknologiapohjaisissa yrityksissä puhutaan usein "sprinteistä", joissa kaikki kasvuvaiheet saatetaan käydä läpi jopa muutamassa viikossa. Retail-bisneksessä taas toimitaan yleensä syksy- ja kevätkauden kokonaisuuksissa, jossa eri vaiheet voidaan mahduttaa puolen vuoden sykleihin.

3. Toiminnan linjaaminen tavoitteisiin

Hahmotetaan kaikki toimintaa kannattelevat roolit ja annetaan näille molemminpuolisesti ymmärretty tehtävä osana kokonaisuutta. Mitä selkeämmin kukin tietää ja allekirjoittaa vastuunsa, tavoitteensa ja aikataulunsa, sitä varmemmin onnistutaan. Luomalla yhteiset seurantajärjestelmät ja pelisäännöt varmistetaan, että kaikki puhaltavat yhteen hiileen.


Onnistumisen kannalta on olennaista, että avainhenkilöiden kalenteriin raivataan edes muutama tunti viikossa tavoitteiden edistämiseen ja uusien toimintatapojen iskostamiseen. Tämä voi viedä aikaa, ja ensi askeleet on syytä tehdä niin vaivattomaksi kuin mahdollista.


Tärkeintä on, että on joku formaatti, jossa aktiivisesti palataan tarkastamaan, onko kurssi linjassa tavoitteen kanssa.


4. Tavoitteiden kehittäminen tulosten pohjalta

Arvonluonnin malli ja ison kuvan suunnitelma pysyy osana arkea vain, jos sitä päivitetään aktiivisesti vastaamaan arjen tarpeisiin. On tärkeää, että näitä kehitetään säännöllisesti niin, että se suunta, mihin toimintaa ollaan todellisuudessa viemässä, löytyy läpinäkyvästi myös paperilta. Vain näin voidaan varmistaa, että toiminta kehittyy kestävälle pohjalle ja riippumattomaksi yksittäisistä henkilöistä ja heidän päänsä sisältä löytyvistä suunnitelmista.


Abracan Kasvun Ekosysteemi -liiketoimintasuunnitelmatyökalu ja digikurssi on suunniteltu tämän periaatteen toteutukseen.

Tutustu kurssiin täällä
bottom of page